Ibu Asuh Nabi SAW semasa kecilnya adalah

 
1. Aminah binti Wahab bin Abdu manaf bin Zuhrah bin Kilaab, ibu beliau
SAW.
2. Tsuwaibah (yang juga ibu susu beliau)
3. Halimah As-sa’diyah (juga ibu susu beliau)
4. Syaimaa’ anak perempuan Halimah As-Sa’diyah yang juga merupakan saudara sepesusuan Nabi SAW (ia mengasuhnya bersama ibunya).
5. Ummu Aiman Barakah Al-Habasyiyah, seorang hamba sahaya yang beliau warisi dari ayah beliau. Ummu Aiman ini yang beliau nikahkan dengan Zaid bin Haritsah, lalu mempunyai anak bernama Usamah bin Zaid.

Ibu susu Nabi SAW

 
1. Tsuwaibah, seorang hamba sahaya Abu Lahab yang sudah dimerdekakan. Tetapi ia hanya menyusui beliau dalam beberapa hari saja. Waktu itu Tsuwaibah juga menyusui seorang anak yang bernama ‘Abdullah bin Abdul Asad Al-Makhzumiy (Abu Salamah), disamping menyusui anaknya sendiri yang bernama Masruh.

2. Halimah As-Sa’diyah, seorang perempuan dari qabilah Bani Sa’ad. Setelah Nabi SAW disusui beberapa hari oleh Tsuwaibah, kemudian beliau disusui oleh Halimah As-Sa’diyah. Pada waktu itu Halimah sedang menyusui anaknya sendiri yang bernama ‘Abdullah (saudaranya Anisah dan Syaimaa’) anaknya Al-Haarits bin ‘Abdul ‘Uzza bin Rifaa’ah As-Sa’diy. Halimah As-Sa’diyah menyusui Nabi SAW hampir dua tahun, disamping itu Halimah As-Sa’diyah juga pernah menyusui Hamzah bin ‘Abdul Muththalib selama satu hari. Disamping itu Halimah As-Sa’diyah juga pernah menyusui Abu Sufyan bin Al Haarits bin ‘Abdul Muththalib (anak paman Nabi SAW).

Saudara sepesusuan Nabi SAW
1. ‘Abdullah bin Abdul Asad Al-Makhzumiy
2. Masruh
3. Hamzah bin ‘Abdul Muththalib
4. ‘Abdullah bin Al-Haarits
5. Anisah binti Al-Haarits
6. Syaimaa’ binti Al-Haarits
7. Abu Sufyan bin Al-Haarits bin ‘Abdul Muththalib

Read More

Siti Hajar (Sang istri Nabi Ibrahim AS

Dari Syria, Nabi Ibrahim membawa Hajar dan Ismail, menyusuri padang pasir yang kering dan menyengat.
Dalam terik matahari di tengah tengah padang pasir yang kering kerontang, Nabi Ibrahim, menunggang unta bersama Siti Hajar. Perjalanan agak sukar, namun hal itu tidak menghambat perjalanan mereka.

Sepanjang perjalanan, dikuatkan hatinya untuk terus bertawakal. Dia yakin, Allah tidak akan menganiaya hamba-Nya. Pasti ada hikmah di balik perintah itu. Berbulan bulan perjalanan, tibalah mereka di Makkah.

Nabi Ibrahim masih juga berjalan hingga mereka tiba di sebuah lembah di tengah tengah padang pasir. Lembah ini sunyi sepi. Sepanjang mata memandang, tak ada pepohonan bahkan mata air sebagai syarat utama kehidupan. Tapi Ibrahim tak punya pilihan lain. Allah telah memilih tempat ini sebagai tempat tinggal Hajar dan anaknya Ismail. Inilah tempat yang ditunjuk Allah menjadi daerah berlindung anak istrinya. Nabi Ibrahim turun dari untanya dan mengikat tali unta di sebatang pokok tamar.

Panas matahari seakan menyengat. Ibrahim sangat haus, namun ia tidak perduli. Yang difikirkannya, bagaimanakah cara memberitahu isterinya mengenai perintah Allah itu. Sepanjang perjalanan lidahnya seolah olah kelu untuk berkata kata.

Selepas Siti Hajar diturunkan, Ibrahim menurunkan semua perbekalan ala kadarnya untuk Hajar dan Ismail. Ia menata sekedarnya tempat itu. Dibuatnya atap dedaunan untuk tempat Ismail tidur. Setelah itu diciumnya kening istri yang dicintainya itu. Dengan suara parau, Ibrahim mohon pamit.

“Wahai suamiku, apakah aku akan ditinggalkan bersama anakmu di sini?”

Tanpa memandang wajah isterinya, Nabi Ibrahim hanya mampu menganggukkan kepala. “Oh… kiranya karena dosaku menyebabkan engkau bertindak begini, ampunkanlah aku. Aku tidak sanggup ditinggalkan di tengah-tengah padang pasir yang kering kerontang ini.”

Nabi Ibrahim menjawab: “Tidak wahai isteriku, bukan karena dosamu…”

Siti Hajar bertanya lagi: “Kalau bukan kerana dosaku, bagaimana dengan anak ini… Anak ini tidak tahu apa-apa. Tergamakkah engkau meninggalkannya?”

Kepiluan dan kesedihan Nabi Ibrahim, hanya Allah yang tahu. Katanya: “Tidak, bukan itu maksudku. Tapi apa dayaku… ketahuilah, ini semua adalah perintah Allah.”

Apabila disebut perintah Allah, Siti Hajar terdiam. Kelu lidahnya untuk terus merayu. Terbayang olehnya penderitaan yang bakal dihadapi sendirian nanti. Dia yakin kalau tidak kerana perintah Allah, masakan sanggup suaminya meninggalkan dia serta anaknya di situ.

Siti Hajar sedaya upaya menguatkan pergantungan dan pertolongan kepada Allah. Namun hatinya masih tertanya-tanya, apakah hikmah di sebalik perintah Allah itu? Ketika gelodak hatinya semakin memuncak, dengan rahmat Allah, disingkapkan penglihatan Siti Hajar ke suatu masa akan datang. Digambarkan tempat itu nantinya akan didatangi oleh manusia dari serata pelosok dunia, yang berduyun-duyun datang untuk membesarkan Allah.

Melihat peristiwa itu, terpujuklah hatinya. Cinta dengan Allah, dengan menegakkan agama-Nya, perlukan pengorbanan. Lalu dengan hati yang berat tetapi penuh keyakinan, Siti Hajar berkata kepada suaminya: “Jika benar ia adalah perintah Allah, tinggalkanlah kami di sini. Aku reda ditinggalkan.” Suara Siti Hajar mantap sambil mengesat air matanya.

Ditabahkan hatinya dengan berkata: “Mengenai keselamatan kami, serahkanlah urusan itu kepada Allah. Pasti Dia akan membela kami. Masakan Dia menganiaya kami yang lemah ini.”

Siti Hajar menggenggam tangan suaminya. Kemudian dikucupnya, minta reda di atas segala perbuatannya selama mereka bersama. “Doakanlah agar datang pembelaan Allah kepada kami,” kata Siti Hajar.

Nabi Ibrahim terharu dan bersyukur. Isterinya, Siti Hajar memang wanita terpilih. Dia segera mengangkat tangannya untuk berdoa: “Ya Tuhan kami. Aku tinggalkan anak dan isteriku di padang pasir yang tandus tanpa pohon berkayu dan buah-buahan. Ya Tuhan kami, teguhkanlah hati mereka dengan mendirikan sembahyang, jadikanlah hati manusia tertarik kepada mereka, kurniakanlah rezeki pada mereka daripada buah-buahan mudah-mudahan mereka bersyukur kepada-Mu.”

Menitis air matanya mendoakan keselamatan anak dan isteri yang dicintai. Hati suami mana yang sanggup meninggalkan anak dan isteri di padang pasir tandus yang sejauh enam bulan perjalanan dari tempat tinggalnya. Namun atas keyakinan padu pada janji Allah, ditunaikan juga perintah Allah walaupun risiko yang bakal dihadapi adalah besar.

Selesai berdoa, tanpa menoleh ke arah isteri dan anaknya, Nabi Ibrahim terus meninggalkan tempat itu dengan menyerahkan mereka terus kepada Allah. Tinggallah Siti Hajar bersama anaknya yang masih merah dalam pelukannya. Diiringi pemergian suaminya dengan linangan air mata dan syukur. Ditabahkan hati untuk menerima segala kemungkinan yang berlaku.

Tidak lama selepas pemergian Nabi Ibrahim, bekalan makanan dan minuman pun habis. Air susunya juga kering sama sekali.

Anaknya Ismail menangis kehausan. Siti Hajar hampir buntu. Di mana hendak diusahakannya air di tengah padang pasir yang kering kontang itu?

Sedang dia mencari-cari sumber air, dilihatnya dari jauh seperti ada air bertakung. Dia berlari ke arah sumber air itu. Tetapi apa yang dilihatnya hanyalah fatamorgana.

Namun Siti Hajar tidak berputus asa. Dari tempat lain, dia ternampak seolah-olah di tempat di mana anaknya diletakkan memancar sumber mata air.

Dia pun segera berlari ke arah anaknya. Tetapi sungguh malang, yang dilihatnya adalah fatamorgana. Tanpa disedari dia berulang-alik sebanyak tujuh kali antara dua bukit, Safa dan Marwa untuk mencari sumber air.

Tubuhnya keletihan berlari ke sana ke mari mencari sumber air, namun tiada tanda-tanda dia akan mendapat air. Sedangkan anak yang kehausan itu terus menangis sambil menghentak-hentakkan kakinya ke bumi. Tiba-tiba dengan rahmat Allah, sedang Siti Hajar mencari-cari air, terpancutlah air dari dalam bumi di hujung kaki anaknya Ismail.

Pada waktu itu gembiranya hati Siti Hajar bukan kepalang. Dia pun mengambil air itu dan terkeluar dari mulutnya, “Zami, zami, zami..” yang bermaksud, berkumpullah, kumpullah. Seolah-olah dia berkata kepada air itu, “Berkumpullah untuk anakku.”

Selepas peristiwa itu, kabilah yang berlalu akan berhenti untuk mengambil air. Ada pula yang terus bermastautin di lembah Bakkah (Makkah) kerana dekat dengan sumber air itu. Begitulah kehendak Allah. Sengaja didatangkan sebab musabab untuk menjadikan Islam gemilang dan Makkah menjadi tumpuan manusia.

Read More

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1.1. PELATIHAN    

Dewasa ini trend penyelenggaraan pelatihan ( training ) di berbagai instansi semakin meningkat. Pelatihan dan pengembangan sepintas memiliki makna yang sama. Bila kita kaji lebih lanjut, ada perbedaan yang mendasar. Pelatihan merupakan usaha untuk memperbaiki ketrampilan (skill) dan cara pelaksanaan pekerjaan  tertentu yang sedang atau yang akan menjadi tanggungjawabnya, secara rinci dan rutin.   

Pelatihan juga dapat dikatakan sebagai suatu proses mengajarkan pada karyawan baru atau yang ada sekarang tentang ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Biasanya pelatihan diberikan dengan batas waktu tertentu atau memiliki rentang waktu yang pendek.

Di sisi lain, pelatihan dianggap sebagai sarana yang ditujukan pada upaya untuk lebih mengaktifkan kerja para anggota organisasi yang kurang aktif sebelumnya, mengurangi dampak-dampak negatif yang dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman yang terbatas, atau kurangnya kepercayaan diri dari anggota atau kelompok anggota tertentu. Jadi pelatihan hanya bermanfaat dalam situasi dimana para pegawai kekurangan kecakapan dan pengetahuan tentang suatu pekerjaan.   

Pengembangan mempunyai jangkauan yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan, dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat serta kepribadian. Pengembangan (development) juga lebih dititikberatkan pada pemberian kesempatan-kesempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan diri para karyawan. Kesempatan yang demikian bukan hanya terbatas pada upaya perbaikan kinerja karyawan saat ini, namun lebih berorientasi ke jangka panjang. Dimana pengembangan diarahkan untuk menyiapkan karyawan guna memegang tanggungjawab atas suatu jabatan/pekerjaan di masa datang.

Dengan demikian, pelatihan cenderung berkaitan langsung dengan performansi kerja, sedangkan pengembangan (development) tidak harus. Bagaimana dengan pendidikan ? Pendidikan lebih diarahkan pada peningkatan kemampuan (ability) karyawan melalui jalur formal dengan jangka waktu yang panjang.   Pelatihan sering dipakai sebagai solusi atas persoalan kinerja organisasi. Tabel berikut meringkaskan sebab-sebab persoalan kinerja, tanggapan-tanggapan organisasi yang diinginkan, dan aktivitas kepegawaian yang terlibat.

 Tanggapan dan Aktivitas Organisasi

SITUASI	TANGGAPAN ORGANISASI	AKTIVITAS KEPEGAWAIAN
1. Permasalahan yang tidak berarti	Abaikan hal tersebut	Tidak
2. Kriteria seleksi tidak memadai.	Meningkatkan perhatian pada kriteria seleksi	Analisis pekerjaan
3. Para pekerja tidak mengetahui     standar-standar kinerja		Evaluasi kinerja dan orientasi
4. Para pekerja kurang trampil	Mengadakan pelatihan	Pelatihan
5. Kinerja yang baik tidak dihargai        Kinerja yang jelek tidak dihukum	Memberikan imbalan atau hukuman, dan kaitkan hal-hal   tersebut dengan kinerja	Evaluasi kinerja   Tindakan disiplin

Sumber : Klingner et al. dalam Cardoso, 1997.

Jadi persoalan kinerja dapat disebabkan oleh beberapa sebab seperti yang dijelaskan sebagai kondisi-kondisi di atas, yang masing-masing sebab menghendaki tanggapan dari organisasi yang sesuai dan tepat, yang diikuti dengan kegiatan yang tepat pula.

1.2. TUJUAN PELATIHAN 

o   Untuk menghilangkan “gap” antara ketrampilan karyawan dengan kualifikasi yang dibutuhkan jabatan tertentu.

o   Mengembangkan keahlian karyawan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.

o   Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan  secara rasional.

o   Mengembangkan  sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dg sesama rekan kerja dan pimpinan.

o   Menghindarkan karyawan dari kebosanan kerja.

 1.3. ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN

a. Analisis Tugas : suatu telaah yang rinci untuk mengidentifikasi ketrampilan yang dituntut pada suatu jabatan, sehingga suatu program pelatihan yang tepat dapat direncanakan.

b. Analisis Kinerja : menilai kinerja karyawan yang ada, untuk menentukan apakah penurunan kinerja dapat diperbaiki melalui pelatihan, atau pemindahan karyawan.

Prosedur menentukan pelatihan bagi karyawan

Identifikasi kebutuhan terhadap peningkatan ketrampilan dan kemampuan karyawan (Analisis tugas & kinerja)

Menentukan sasaran dan tujuan program pelatihan karyawan

Menentukan  teknik/ metode pelatihan yang akan digunakan

Menentukan  • Waktu • Biaya  • Fasilitas

 

1.4. METODE PELATIHAN  

A. On the Job Training  : 

Pelatihan yang diberikan pada saat karyawan bekerja. Sambil bekerja seperti biasa, karyawan memperoleh pelatihan, sehingga dapat memperoleh umpan balik secara langsung dari pelatihnya. (Handoko, 1989). Dilakukan oleh semua perusahaan, terutama untuk karyawan baru s/d karyawan yang berpengalaman. Keuntungannya : relativ tidak mahal, peserta pelatihan bisa belajar sambil tetap menjalankan  proses produksi, tidak perlu ruang kelas khusus.

Bentuk pelatihan on the job training:

·         Coaching/pendampingan : karyawan dibimbing, diarahkan oleh     atasan / supervisor / karyawan lain yang lebih berpengalaman. Hungan mereka serupa dengan hubungan karyawan- tutor. Cara ini akan berjalan efektif apabila periode selama bimbingan dan umpan balik diperpanjang. 

·         Rotasi pekerjaan : peserta pelatihan ditugaskan untuk berpindah dari satu bagian ke bagian pekerjaan yang lain dalam satu perusahaan, dengan interval yang terencana, sehingga diperoleh pengalaman kerja. Cara ini umum dipakai dalam melatih manajer dengan level manajerial apapun juga.

·         Magang/ apprenticeship training : merupakan pembelajaran bagi karyawan baru kepada karyawan lama yg lebih berpengalaman.

·         Pelatihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training) : diberikan untuk pekerjaan yang terdiri dari urutan langkah-langkah yang logis. Semua langkah perlu ditata dalam urutan yang tepat. Petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan yang sedang dilakukan. Contoh sederhana : mengoperasikan mesin pintal benang.

                                                       Metode Pelatihan

METODE PELATIHAN

Program Instruksi

Role playing

Simulasi

Ceramah

ON THE JOB

Studi Kasus

Kuliah Kuliah

Instruksi Pekerjaan

Magang

Rotasi Pekerjaan

Couching

Penugasan Sementara

Vestibule Training

Self  Study

OFF THE JOB

Business Game

Laboratorium

Presentasi Video

Analisis  Transaksional

Program Pengemb Eksekutif

Konferensi

 

B.  Off the Job Training  :

Teknik pelatihan yg dilakukan  di luar waktu kerja, dan berlangsung di lokasi jauh dari tempat kerja, agar perhatian peserta lebih terfokus. Peserta pelatihan menerima presentasi tentang aspek tertentu, kemudian mereka  diminta memberikan tanggapan sebagaimana dalam kondisi yang sebenarnya. Dalam teknik ini juga digunakan metode simulasi.

Keuntungan Off the Job Training  : 

• Trainer/ Instruktur harus lebih trampil dalam mengajar, karena tidak ada tuntutan

    pekerjaan yang lain.

• Trainee/ karyawan terhindar dari kekacauan dan tekanan situasi kerja, sehingga mampu

    konsentrasi lebih baik/ lebih terfokus perhatiannya.

• Tidak mengganggu proses produksi yang sedang berjalan di perusahaan.

• Waktu dan perhatian lebih memadai

Contohnya : Balai Pelatihan (Vestibule Training) : Merupakan alternatif untuk mengatasi kekurangan pada metode pelatihan di tempat kerja (on the job). Jenis pekerjaan yang dilatih adalah sama dengan pelatihan di tempat kerja. Cocok digunakan bila jumlah peserta pelatihan melebihi  kemampuan supervisior lini.

Jenis Program Pelatihan

Types of Training	Presentage of Providing
New-employee orientation Performance appraisals Word processing Time management Leadhership New-equipment operation Hiring/selection Product knowledge Stress management Train-the-Trainer Listening skills Team building Safety Motivation Problem solving Delegation skills Public speaking/presentation Interpersonal skills Goal setting Decision making Computer applications Planning Writing skills Computer programming Managing change Data processing Management information system (MIS) Conduction meetings Negotiating skills Substance abuse Smoking cessation Strategic planning Quality control Finance Purchasing Outplacement/retirement planning Creativity Ethics Reading skills Foreign language Other	80.7 66.2 63.5 63.3 62.0 60.9 59.6 56.9 54.8 52.6 52.4 51.2 51.0 48.7 48.0 46.8 45.3 45.1 44.9 43.2 42.8 42.3 41.4 40.6 40.0 39.5 39.5 38.4 35.9 35.0 34.4 34.2 34.1 28.4 24.9 24.0 21.6 19.7 19.3 10.9   4.9

Sumber : J. Gordon, “Who is Being Trained to DO What?”, (1988), dalam H. John Bernandin & Joyce E.A. Russell, Human Resource Management : And Experiental Approach, Mc.Graw Hill, 1993, hal. 298.  

1.5. EVALUASI TERHADAP PELATIHAN KARYAWAN 

Baik buruknya suatu kegiatan akan diketahui hasilnya, jika dilakukan evaluasi terhadap output yang dihasilkan. Hasil evaluasi tersebut dapat dijadikan feed back bagi pelaksanaan kegiatan sejenis berikutnya. Begitu pula dengan pelatihan karyawan perlu dilakukan evaluasi agar dapat diketahui efektif tidaknya. Langkahyang dapat ditempuh sebagai berikut : 

Prosedur evaluasi pelatihan karyawan

Menentukan kriteria penilaian

Melakukan pre-test  terhadap peserta pelatihan

Pelaksanaan program pelatihan

Melakukan post-test  terhadap peserta pelatihan

Follow-up

 

1.6.  PENGEMBANGAN KARYAWAN

Sebenarnya untuk apa karyawan dikembangkan ? Mengapa perusahaan mau mengeluarkan berjuta-juta bahkan beratus-ratus juta rupiah untuk mendidik dan melatih karyawannya ? Mengapa karyawan menjadi begitu penting ?

Jika semua pertanyaan diatas dijawab dengan kalimat pendek, maka kita akan menjawab dengan tegas bahwa manusia atau karyawan adalah komponen atau aset yang paling penting yang dimiliki perusahaan, meskipun perusahaan itu telah memiliki perangkat tekhnologi yang paling canggih di dunia. Semua mesin, komputer, peralatan, robot, dan sebagainya, tak lebih akan menjadi benda mati tanpa ada manusia yang menggerakkan dan membuatnya bekerja. Semua teknologi ini telah membantu mempermudahkan dan mempercepat pekerjaan manusia, namun manusia akan tetap tidak dapat digantikan. Bila ada pekerjaan yang dapat digantikan oleh mesin, maka manusia akan segera menemukan pekerjaan lain yang lebih kompleks yang tak dapat dilakukan oleh mesin.

Di negara-negara yang lebih maju seperti Jepang, Eropa Barat, dan Amerika Serikat, pengembangan karyawan ini ditempatkan di posisi yang sangat terhormat, dan telah menyedot dana yang amat besar, yang besarnya hampir sama dengan biaya pendidikan formal diperguruan tinggi. Riset dalam bidang ini di Amerika Serikat (Carnavale, 1984) menemukan fakta bahwa pada akhir tahun 1990, biaya untuk pengembangan karyawan ini telah mencapai 210 milyar dolar pertahun. Bandingkan dengan biaya pendidikan diperguruan tinggi yang mencapai 238 miliar dolar. Hampir sama bukan ?

Di tahun-tahun mendatang, pengembangan karyawan ini tidak akan bertambah surut, tetapi makin bertambah keras gaungnya. Biaya yang dikeluarkan semakin besar, jumlah karyawan yang dididik dan dilatih semakin banyak. Strategi diklatpun akan semakin canggih dan beranekaragam.

            Secara umum, perusahaan mau mengeluarkan biaya yang cukup besar bagi pengembangan karyawan mereka sebab perusahaan percaya bahwa jatuh bangunnya perusahaan akan sangat ditentukan oleh karyawan yang mereka miliki.

            Namun ada beberapa alasan (rasionale) dan tujuan khusus dari proses pengembangan pegawai yaitu seperti yang terlihat berikut ini :

Alasan dan Tujuan Pengembangan Pegawai

Alasan	Tujuan
1. Adanya pegawai baru.    2. Adanya peralatan kerja baru.  3. Adanya perubahan sistem manajemen /           administrasi birokrasi.  4. Adanya standar kualitas kerja yang baru.  5. Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan.  6. Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai.  7. Adanya rotasi/relokasi pegawai.	Memberi orientasi pekerjaan kepada pegawaibaru.  Mempersiapkan pegawai untuk menggunakan peralatan baru.  Mempersiapkan pegawai bekerja di sistem yang baru.  Mempersiapkan pegawai agar mampu mencapai standar kualitas kerja yang baru.  Menyegarkan (refresing) ilmu dan ketrampilan  yang dimiliki.  Meningkatkan kualitas kinerja pegawai.  Menyiapkan pegawai menghadapi pekerjaan baru.

                  Pengembangan karyawan mempunyai cakupan makna yang luas. Namun secara umum pengembangan karyawan dapat didefinisikan sebagai suatu proses rekayasa perilaku kerja karyawan sedemikian rupa sehingga dapat menunjukkan kinerja yang optimal dalam pekerjaannya.

                  Dengan demikian, kata kunci dari pengembangan karyawan adalah “rekayasa perilaku” (behaviour engineering). Apa arti rekayasa perilaku ini? Rekayasa perilaku mengundang makna tersirat bahwa perilaku sesungguhnya dapat diubah dan diperbaiki. Perilaku diubah dari satu keadaan ke keadaan lain. Perilaku dapat diperbaiki dari satu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik. Namun dalam hal ini harus dicatat bahwa perekayasaan perilaku ini harus dilaksanakan secara sadar, baik oleh organisasi maupun oleh pegawai yang bersangkutan.

                  Apa arti “dilaksanakan secara sadar”? Artinya adalah bahwa proses angan karyawan harus melalui proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi yang sistematik, demi mencapai tujuan-tujuan pengembangan itu sendiri.

                  Hanya saja, pengembangan karyawan ini sering kali disalahfahami, Pengembangan karyawan dianggap hanya dapat dilakukan melalui jalur diklat (pendidikan dan latihan). Ini tidak benar. Pengembangan karyawan dapat dilakukan baik melalui jalur (cara) diklat maupun jalur non diklat. Jalur diklatmisalnya berbentuk kegiatan seminar, lokakarya, dan lain-lain. Jalur non diklat misalnya dapat berbentuk promosi jabatan, pemberian bonus dan insentif, teguran dan hukuman, dan lain-lain.

Kedua, Pengembangan karyawan harus menunjukkan hasil yang segera ati (dinikmati). Inipun tidak benar. Pada batas tertentu, pengembangan karyawan memang bisa menghasilkan sesuatu yang nyata dalam waktu yang segera. Misalnya, sebelum dilatih karyawan sering membuat kesalahan kerja. Sesudah dilatih, tingkat kesalahan kerja berkurang. Ini adalah sesuatu yang wajar terjadi. Tetapi, kurang realistis jika kita mengharapkan bahwa dengan pelatihan tersebut, misalnya, laba perusahaan akan meningkat segera setelah pelatihan selesai.

Ketiga, pengembangan karyawan dianggap sebagai pengeluaran dan atau borosan. Hal ini tidak benar. Pengembangan karyawan adalah investasi, yang cepat atau lambat akan menghasilkan buah. Jika pendidikan dianggap pemborosan, ka tidak ada perlunya kita sekolah / kuliah. Jika diklat dianggap pemborosan maka tidak ada perlunya perusahaan mendidik dan melatih karyawan.

1.5. STRATEGI PENGEMBANGAN KARYAWAN

Strategi pengembangan karyawan meliputi proses dan langkah- langkah yang cukup kompleks, meliputi langkah - langkah :

I.                   Analisis Kinerja

II.                Analisis Kebutuhan

III.             Analisis Sumber Daya

I. Analisis Kinerja

Untuk memahami apa yang dimaksud dengan Analisis Kinerja, coba kaji diagram berikut ini:

Analisis Kinerja

STANDAR KINERJA                                                              KINERJA RIIL                                                                   “GAP”                                                                 MASALAH                                                         BUKTI MASALAH                                                     PENYEBAB MASALAH             DIKLAT                                      SOLUSI                            NONDIKLAT

 

Dari gambar di atas, kita mengetahui bahwa perbedaan antara Standar Kinerja dan Kinerja Riil disebut gap (kesenjangan). Pada konteks organisasi (makro), sampai pada tahap ini kita belum bisa menentukan apakah gap ini berhubungan dengan karyawan atau tidak. Oleh karena itu, kita belum bisa memastikan apakah gap ini berhubungan dengan pengembangan karyawan.

Adanya gap atau perbedaan antara standar kinerja dan kinerja tersebut  dapat diidentifikasi masalah yang ada. Tetapi ingat; tidak semua gap menimbulkan masalah. Masalah biasanya timbul bila kinerja lebih rendah dari pada standar kinerja. Bila kinerja lebih baik dari pada standar kinerja, gap ini justru patut disyukuri.

Seringkali terjadi masalah yang diidentifikasi tersebut belum cukup jelas dan spesifikasi. Karena itu, masalah perlu dilengkapi dengan bukti-bukti masalah. Dalam keseluruhan proses analisis kinerja ini, menemukan bukti-bukti masalah adalah kegiatan yang sangat kompleks dan menuntut para analis untuk memiliki mpuan meneliti yang baik.

Jika masalah dan bukti-bukti masalah telah teridentifikasi dengan baik, maka kita sudah boleh memulai mengidentifikasi penyebab masalah. Pertanyaan-pertanyaan yang perlu dijawab dalam hal ini, misalnya mengapa masalah ini timbul. Faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya masalah ini ?

II. Analisis Kebutuhan     

Suatu perencanaan SDM yang baik harus juga didasarkan pada hasil analisis kebutuhan pengembangan pegawai yang baik dan tuntas. Analisis kebutuhan pengembangan pegawai ini didasarkan pada hasil Analisis Kinerja (langkah I di atas). Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu:

1. Mengidentifikasi standar kinerja karyawan.

2. Mengidentifikasi kinerja   karyawan.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karyawan

                            

(1) Mengidentifikasi Standar Kinerja Karyawan    

Standar kinerja karyawan kadangkala disebut pula standar kerja, yaitu tolak ukur dengan apa kinerja karyawan dibandingkan. Oleh karena itu standar kinerja harus ideal (meskipun harus pula realistis).

a. Deskripsi pekerjaan (job description);

b. Desain pekerjaan (job design);

c. Spesifikasi pekerjaan/pegawai (job/person specification);

d. Standar kualitas kerja (job standards of quality);

e. Alat bantu kerja (job aids);

f. Prosedur kerja baku (standard operating producers);

g. Petunjuk kerja (job manuals).

Di dalam satu dan lain dokumen di atas selalu terdapat informasi-informasi yang bersangkutan dengan hal-hal berikut :

·         Judul (nama) pekerjaan (job title)  

·         Tujuan atau target yang dicapai melalui pekerjaan tersebut  

·         Prosedur atau cara melakukan pekerjaan tersebut  

·         Peralatan dan bahan-bahan yang digunakan dalam bekerja  

·         Wewenang dan tanggung jawab si pekerja  

·         Persyaratan yang harus dimiliki pekerja (baik persyaratan intelektual, psikomotorik, maupun sikap)  

·         Standar kualitas pekerjaan dan hasil kerja  

·         Lain-lain seperti daftar masalah beserta jalan ke luar terhadap masalahyang biasa timbul dalam pekerjaan tersebut. 

Dengan memahami semua isi dokumen di atas, serta menggabungkannya dengan informasi yang didapat dari analisis kinerja ditingkat organisasi, maka praktisi SDM mulai bisa mengantisipasi SDM seperti apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Jika pun tidak untuk seluruh organisasi, seorang praktisi SDM pada tahap ini sudah bisa mengetahui karyawan seperti apa yang dibutuhkan oleh suatu unit kerja tertentu. Tetapi, ini baru langkah pertama. Pada langkah ini informasi umum tentang karyawan yang ideal telah diketahui (baik jumlah maupun kualitasnya). Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kinerja (aktual/riil) karyawan.

(2) Mengidentifikasi Kinerja Karyawan

Pada tahap ini, kita harus berusaha agar kinerja aktual yang benar-benar ditunjukkan oleh karyawan dapat dipahami dengan sebaik-baiknya. Langkah ini telah cukup populer di kalangan praktisi SDM maupun para karyawan pada umumnya dengan sebutan Penilaian Kinerja (Performance Appraisal).

            Secara umum ada beberapa hal yang harus dipahami melalui penilaian kinerja ini antara lain mencakup berikut ini :

·         Sampai seberapa jauh tujuan atau target kerja yang ditetapkan berhasil dicapai oleh karyawan.

·         Sampai seberapa jauh tujuan atau target tersebut sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan.

·         Apakah karyawan menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaannya, dan bagaimana kesulitan tersebut diatasi.

·         Bagaimana profil prestasi karyawan   yang dinilai (buruk, cukup, baik, atau baik sekali).

·         Rekomendasi atau usulan apa yang dapat diajukan untuk memperbaiki kinerja karyawan 

            tersebut.

Langkah berikutnya adalah identifikasi kebutuhan pengembangan karyawan 

(3) Mengidentifikasi Kebutuhan Pengembangan  Karyawan

Kebutuhan (need) adalah perbedaan (disebut juga kesenjangan, gap) antara sesuatu yang ideal (what should be) dengan apa yang sebenarnya ada (what is done). Dalam hal ini, kebutuhan pengembangan karyawan adalah perbedaan antara standar kinerja karyawan (hasil dari langkah pertama) dengan kinerja karyawan (hasil langkah kedua).

Identifikasi Kebutuhan Pengembangan  Karyawan

STANDAR KINERJA	KINERJA	KEBUTUHAN PENGEMBANGAN
·      Semua supervisor harus mampu berbahasa Inggris (minimal secara pasif) ·      Setiap karyawan administrasi (bila memenuhi syarat) memperoleh kenaikan pangkat atau tingkat selambat-lambatnya dalam tempo empat tahun ·      Seorang Team Leader maksimal membawahi tujuh Account Officer.	·      Hanya 40% supervisor mampu berbahasa Inggris pasif, dan 10% pasif dan aktif (menulis dan membaca) ·      Terdapat 25% karyawan administrasi yang tetap pada pangkat saat ini semenjak enam tahun yang lalu. ·      Sebagian besar Team Leader (sekitar 8%) membawahi antara 9 sampai 12 Account Officer.	·      Minimal 50% supervisor perlu dilatih bahasa Inggris, minimamampu membaca teks/dokumen bahasan Inggris. ·      Perlu pembentukan dalam sistem perencanaan dan pengembangan karier Karyawan administratif. ·      Perlu perekrutan Team Leader baru dan peninjauan kembali terhadap rasio Team Leader dan Account Officer.

Contoh-contoh di atas menunjukkan hasil analisis yang bersifat makro. Hasil tersebut harus didasarkan pada analisis yang mikro di tingkat karyawan. Dengan kata lain, kita tidak hanya pengetahui profil besar semua   karyawan, tetapi juga profil setiap individu karyawan  . Sehingga, jika kita ditanya tentang seorang   karyawan  tertentu, maka kita telah siap dengan data yang secara khusus menjelaskan pegawai yang bersangkutan.

III. Analisis Sumber Daya

Setiap perencanaan yang baik dan realistis pasti berdasarkan pada masukan yang didapat dari berbagai analisis yang kritis. Kita telah membahas analisis kinerja dan analisis kebutuhan pengembangan karyawan. Kini kita perlu membahas satu jenis analisis lain yang diperlukan dalam proses perencanaan PSDM, yaitu Analisis Sumber Daya.

Apa yang termasuk dalam sumber daya yang diperlukan dalam pengembangan SDM? Ada beberapa macam yaitu :

1. Sumber Daya Manusia

2. Biaya

3. Fasilitas 

1. Sumber Daya Manusia

Dalam hal ini kita perlu mengkaji siapa yang dapat kita manfaatkan dalam proses PSDM. Kita perlu mengkaji SDM ini dari berbagai segi, yaitu :

a.      Jumlah :  

o   Berapa jumlah intruktur/trainer yang dimiliki oleh organisasi kita sendiri?  

o   Apakah jumlah instruktur yang ada mencukupi?  

o   Berapa jumlah personel yang melibatkan dalam kepanitiaan PSDM?  

o   Berapa banyak trainer/siswa yang dilayani?

b.      Pemasok :   

o   Apakah kita perlu mengundang instruktur atau pakar lain dari luar  organisasi?  

o   Dari lembaga apa saja para ahli tersebut direkrut?  

o   Apakah semua trainee berasal dari tempat yang sama dalam organisasi

c.       Kualifikasi :  

o   Latar belakang apa yang harus dimiliki para instruktur dan trainee?  

o   Apakah instruktur dan trainee harus memiliki pengalaman praktis dalam

                  pekerjaan tertentu? 

Pertanyaannya adalah mengapa kita harus menganalisis hal-hal di atas ? Dari segi jumlah SDM, kita memerlukan informasi di atas agar dalam proses perencanaan nantinya kita akan mampu menentukan beberapa hal penting, yaitu :

o   Jumlah waktu yang diperlukan untuk proses pengembangan pegawai,

o   Jumlah biaya yang diperlukan untuk kegiatan pengembangan,  

o   Alat-alat dan fasilitas yang diperlukan dalam pengembangan,  

o   Jumlah instruktur yang diperlukan (secara proporsional dibandingkan, dengan

                         jumah siswa),  

o   Jenis dan metode pengembangan.

2. Biaya 

Perencanaan pengembangan karyawan sangat dipengaruhi oleh jumlah uang (biaya) yang dimiliki perusahaan (organisasi). Betapapun idealnya tujuan pengembangan, jumlah uang yang ada selalu menuntut para perencana melakukan “penyesuaian-penyesuaian” yang perlu agar program-program yang ditawarkan tetap terjangkau (fisibel dan realistis).

Suatu perencanaan pengembangan karyawan mutlak dan harus mempertimbangkan faktor biaya ini, agar hasil perencanaan tersebut realistis. Untuk tu, semua hal yang terlibat dalam program pengembangan tersebut harus diperhitungkan, termasuk hal-hal yang dibiayai secara langsung (direct cost) maupun tidak langsung (indirect cost).

3. Fasilitas

Selain biaya, fasilitas yang dimiliki organisasi juga sangat mempengaruhi proses perencanaan pengembangan karyawan. Yang dimaksud dengan fasilitas adalah :

o   Fasilitas belajar (perpustakaan, lab. bahasa, media, lab. komputer, bukubuku, alat-alat praktek, ruangan kelas, ruang simulasi, dan sebagainya),

o   Fasilitas pendukung (sarana transportasi, wisma tamu, mesin fotocopy, alatalat percetakan, dan lain-lain).

Semakin lengkap yang dimiliki organisasi, semakin mudah proses perencanaan PSDM. Jika tidak, maka para perencana harus memikirkan jalan ke luar untuk mengadakan fasilitas yang diperlukan, apakah dibeli, disewa, dipinjam, atau lewat cara lain.

Drs. Eddy Kurnia, MM;D irektur Global Islamic School (GIS)

Read More